Reforma
2016-10-18
Monterrey— Los directores generales de tres empresas familiares regias compartieron cómo están abordando la sucesión de segunda y tercera generación en su compañía.
Sergio Argüelles, presidente y director de Finsa; Ramón Treviño, director de Fortacero, y María Teresa González, directora fundadora del Colegio Cambridge, participaron en un panel dentro del Quinto Foro Empresas Familiares de la UDEM.
Los directivos de Finsa y de Fortacero pertenecen a la segunda generación y preparan la entrada de sus hijos y sobrinos a la empresa.
En el caso de Finsa, Argüelles recordó que recibió un entrenamiento por parte de su padre que duró entre 15 y 17 años.
“Mi padre quiso retirarse a los 60 años y fue un programa que él estableció para mi, me traía de ventas, en mercadotecnia, en la gerencia de nuevos proyectos. Fueron 15, 17 años antes de asumir la dirección general”, dijo Argüelles, quien ingresó a la empresa cuando tenía 22 años de edad.
“El mensaje que queremos mandar a la tercera generación es ‘tú no la tienes gratis, tienes que esforzarte para entrar a la empresa familiar que tanto queremos’”, apuntó.
Para poder ingresar a Finsa, los hijos y sobrinos deben tener una buena educación, una licenciatura y una maestría de una universidad reconocida y 5 años de experiencia en una empresa externa, detalló.
En el caso de Fortacero, los sucesores también deberán de estudiar una maestría y tener mínimo 3 años en una empresa grande. Además, en su protocolo familiar también incluyeron sistemas de evaluación en donde participe un externo y mecanismos de salida.
“Establecimos un sistema para vender las acciones para cuando alguien decida salir de la empresa y ninguno de los otros miembros de la familia quiera comprar sus acciones, sea la empresa las que las tenga que comprar, no queremos que haya prisioneros en la empresa”, expresó Treviño.
Por su parte, González quien está en el proceso de entregar a sus hijos la administración de la empresa, decidió elaborar un protocolo familiar.
“Me di cuenta que tenía que tener todo muy bien estructurado, la filosofía educativa, la misión, la evaluación de resultados, los órganos de gobierno y la creación de un consejo familiar.
“Este protocolo se tiene que actualizar cada 5 años, pero siempre manteniendo la esencia de la empresa, que haya un equilibrio entre la actualización y la esencia”, consideró.
El establecer un programa de sucesión y un gobierno corporativo en las empresas familiares, ayuda a que formen parte del 10 por ciento que sí sobreviven a la tercera generación.